研发团队中，如何进行以结果导向的成员评价

抛砖引玉，说这句话的人心里想的其实是扔个砖出去，你们老实趴那就行，不用起来，玉我自己来捡吧。经常听到人说，结果导向，管理方法上也很流行。什么是结果？HR或者Boss会告诉你，KPI，完成它。KPI是不是一个好的方法？毫无疑问，确实是的。好的方法，是不是在所有情况下都适用？恐怕不是。我也在说，我是个结果导向的人；跟团队成员沟通也是，我不在乎过程，你给我结果就好。实际上，这是不羁放纵爱自由。关于KPI，我不是砖家。但是我知道的是，KPI注重量化。KPI与整体目标（结果）的正确性与匹配度关系到每个人用力的方向是合力还是分力，KPI制度的运转，需要管理成本。好麻烦，怎么办？对一个成员的价值评价能不能不要那么复杂？能不能简单点？假设有一个公式，能表达对成员评价的关键因素与因素的影响程度，它会是什么样子？首先，公式当然是个等式。等式的左边代表目的-成员评价，专业点，叫绩效；装逼点，叫它Performance；简单点，我们把它叫做，P。

现在公式的左边就形成了，P=？

既然是结果导向，一定有一个因子，是代表结果，或者叫目标（Goal）的，我们也简单点，G，就是那个G点。G是怎么影响P的呢？在一个冷酷到底的人眼里，G只有两种状态：你做到了，或者你没做到。也就是0/1。这样0/1的I/O意味着：

if G=0 thenP=0elseif G=1 thenP=?end if;如果你没做到，你的P就是0分。如果你做到了，我们再来看。

很显然，G是一个乘数因子，得到：

P=G*？

现在我们再来讨论，你做到了，拿到了第一个1，然后呢？如果一个组织的内部评价，都是一个个0/1，成王败寇，P=G，没有那个问号，有没有问题？对于销售部门，你就是来打战的，养兵就是为了用兵，高风险高收益，当然没问题。对于研发部门呢？当然有。这个问题就是：研发是一个相对长期稳定的过程，投入产出并不会像销售一样直接，也没有公司的研发部门大部分工资是提成。工作内容的持续性、稳定性与成长性，意味着，研发部门的G点并不好找，且不好评价，还有可能经常性的与时俱进不断调整。因此，P还需要其他维度的因子来调和。这里就有一个最小值问题，即当G=1时，P的区间范围是[1,+∞)还是有可能落在(0,1)。基于结果导向这四个字，我偏向于前者，因为这样，钱多。回顾一下，基于上述

P=G*？ （G=1）

我们来看，问号部分还有哪些因子，或者说有哪些在目标达成的前提下是该激励或认可的？我觉得还有两点：

• 一曰，态度。
• 二曰，能力。

态度（attitude）跟能力（capability）我们一起讲，简单点，AC United。米卢蒂诺维奇的名言里，态度是决定一切的。这不意味着态度导向，潜台词是，像国足那样的水平，你态度还不端正，自然干啥啥不行，踢谁谁虐你。能力不行的时候，你得先有态度，愿意去做，才有可能有积极的结果。态度是一个表现指标。经常说的，这个人态度不行/这个人态度很好，这个人做事认真/这个人做事不认真。不会有人说：这个人七分靠态度。而能力是一个比较指标。能力跟岗位，或者说跟要做的事情是相互匹配的。杀鸡用牛刀、力小而任重，其实是管理的问题。但是如果出现了，就需要有正确的结果去评价引导。细化之前，先做一次量纲简化，好的/不好的态度，胜任/不胜任的能力，也可简化为0/1的判断。两个指标，4种情况，我们得到以下矩阵：

基于达到目标的前提，且P落在[1,+∞)区间范围内的情况下，A、C的组合情况为：

• （0，0），既没有态度，也没有能力，还能达到目标？不是锦鲤体质就是评价作弊，但受到结果保护，P取最小值1。
• （0，1），有能力但是没态度，嗯，该谈心了，能留则留。P取最小值1。
• （1，0），有态度没能力，是工作分配的问题还是没有成长区间的问题？P取最小值1。
• （1，1），又有能力，态度又好。赶紧升职加薪，P再等于1就是领导眼瞎。

用四象限图会更清晰一点。

回到公式：

P=G*？在问号里，存在A、C两个因子。且A、C因子互补。在目标达成且A、C同时达标的前提下，需要积极评价结果的引导。可得P=G(1+AC)

即，成员评价=目标达成情况*（1+态度表现*能力水平）PS，过程中的0/1取值为过程简化，三个指标可任意取值。以上。本文由 @老毛 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

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